Im nächsten Teil der Serie stellen wir die wichtigsten agilen Methoden wie beispielsweise SCRUM vor.  Diese sogenannten ‚Frameworks‘ sind keine starren Vorgaben, die ein Unternehmen erfüllen muss, um agil zu sein. Sie sind eher als Werkzeuge zu verstehen, die einem dabei helfen die Werte und Prinzipien agilen Arbeitens praktisch umzusetzen.

Die fünf beschriebenen Methoden werden bereits von Unternehmen verschiedenster Branchen genutzt, um flexibler und dynamischer zu werden und auf Veränderungen besser und schneller reagieren zu können. Vor allem durch die Digitalisierung steigt die Komplexität und Dynamik, mit denen Unternehmen zurechtkommen müssen, rasant an – eine Antwort darauf ist Agilität.

Vielleicht kommen nun folgende Fragen auf: Was bedeutet agiles Arbeiten? Und warum braucht mein Unternehmen bzw. mein Team das? Um dies zu beantworten, empfehlen wir, sich zunächst das nötige Hintergrundwissen mithilfe unserer ersten zwei Beiträgen der Artikelserie anzueignen („Agile: Ist das sinnvoll oder kann das weg?“ und „Wie funktioniert eine dynamische Organisation?“).

SCRUM und Kanban

SCRUM ist die prominenteste Methode – aber sie ist auch weniger agil als andere Frameworks, da sie regulierter ist und Ansätze des Controllings innehat (basiert auf der Theorie der empirischen Prozesssteuerung).

Der Name kommt aus dem Rugby-Vokabular und benennt den Neubeginn eines Spiels nach einer (kleinen) Regelverletzung. Warum es zu dieser Namensgebung kam, lässt sich am einfachsten verstehen, wenn man das Konzept versteht: SCRUM ist eine hilfreiche Methode für Produktentwicklungsteams, aber auch für ganz andere Bereiche sinnvoll.

Statt einem starren und oft lang andauernden Prozess gemäß des Wasserfall-Modells (schrittweise Bearbeitung eines Projekts, wobei Aufgaben nur nacheinander durchgeführt werden) nachzugehen, gibt es im SCRUM verkürzte Prozesseinheiten (Sprints) die beliebig oft wiederholt werden können, bis das gewünschte Ergebnis, z. B. ein optimaler Prototyp erreicht wird. Ein Sprint wird meist nach nur einer bis vier Wochen abgeschlossen. Alle Sprints eines Vorhabens sollte die gleiche Länge haben und sobald einer beendet ist, sollte mit dem nächsten begonnen werden.

Der SCRUM-Framework umfasst ein SCRUM-Team und den mit ihm verbundenen Rollen, sowie Ereignisse/Zeremonien (Meetings), Artefakte (Werkzeuge) und drei Säulen/Grundregeln (Vgl. Abbildung 1). 

Die drei Säulen/Grundregeln von SCRUM

Abbildung 1: die drei Säulen/Grundregeln von SCRUM (Quelle: The Scrum Guide 2017)

Rollenverteilung im SCRUM

In jedem SCRUM-Team gibt es drei Rollen, deren Aufgaben und Verantwortung klar festgelegt sind und die sich nicht überschneiden (Vgl. Abbildung 2):

  1. Der Product Owner hat die ursprüngliche Idee, die teilweise durch wahrgenommene Kundenbedürfnisse beeinflusst wird, und ist dafür verantwortlich, dass am Ende des Prozesses ein Produkt mit optimalen Wert entsteht.
  2. Der SCRUM Master trägt die Hauptverantwortung für die Durchführung des SCRUM-Prozesses (sollte auch alle Hindernisse aus dem Weg räumen) und agiert als unterstützender Leiter für das Entwicklungsteam.
  3. Das Entwicklungsteam sollte möglichst interdisziplinär sein und kann sich selbst organisieren.
die drei Rollen im SCRUM-Team

Abbildung 2: die drei Rollen im SCRUM-Team (Quelle: Energy Brainpool)

Arten von Artefakten im SCRUM

Im SCRUM wird auf drei Artefakte zurückgegriffen: den Product Backlog, den Sprint Backlog und die Burndown Chart.

Der Product Backlog ist eine Liste, die vom Product Owner erstellt wird und in der er die Merkmale und Eigenschaften seiner Produktversion priorisiert. Im Sprint Planning werden vom Entwicklungsteam sogenannte User Stories verfasst. Das sind alle Anforderungen eines Sprints, die dem Product Backlog entstammen und vom Team als kurze Texte formuliert werden. Zusammengefasst werden diese User Stories als Sprint Backlog bezeichnet. Die Burndown Chart soll dem Team während des Sprints vor Augen führen, welche Fortschritte sie schon gemacht haben. Wenn alle Aufgaben bzw. User Stories eines Sprints erledigt sind, sollten diese beim Wert null ankommen.

Zeremonien im SCRUM

Außerdem gibt es in SCRUM drei sogenannte Zeremonien, also Besprechungsarten. Wie bereits erwähnt gibt es das Sprint Planning, wobei das Team die User Stories zu Beginn jedes Sprints diskutiert und schriftlich festhält.

Das Daily Scrum ist ein kurzes tägliches Meeting (maximal 15 Minuten), was dazu dient jedes Teammitglied über Fortschritte und mögliche Hindernisse zu informieren.

Das Sprint Review ist quasi eine Abschlussbesprechung, bei der retrospektiv die Ergebnisse eines Sprints für den Product Owner präsentiert und diskutiert werden. Hierbei ist es entscheidend, mögliche Verbesserungen für den nächsten Sprint zu erarbeiten.

Zum besseren Verständnis ist der gesamte Prozess mit jeweils drei Artefakten und Zeremonien in Abbildung 3 vereinfacht dargestellt.

SCRUM-Prozess

Abbildung 3: SCRUM-Prozess (Quelle: Energy Brainpool)

Kombination von SCRUM und Kanban-Prinzip

Meist wird SCRUM mit dem Kanban-Prinzip verknüpft. Dieses Prinzip beinhaltet kleinere Annäherungsschritte an das agile Arbeiten. Es stammt aus der sogenannten Lean Production (Lagerbestände minimieren, Kosten sparen und Produktion flexibilisieren). Darüber hinaus beruht es auf dem Kaizen-Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung, das eine transparentere Wertschöpfungskette voraussetzt, um Engpässe sichtbar zu machen.

Praktisch umgesetzt bedeutet das, ein (virtuelles) Kanban-Board zu erstellen, an dem Aufgaben und deren Bearbeitung besser überwacht werden können. Allgemein ist Kanban aber kein eigenes Framework und ergibt  nur als eine Ergänzung zu einem anderen Werkzeug Sinn.

Co-Creation

Co-Creation ist ein innovativer Ansatz, bei dem Kundennähe von zentraler Bedeutung ist. Daher findet dieser in der Produktentwicklung besonders oft Anwendung. Die Idee ist dabei, den Kunden die Erfindung seines „Wunsch“-Produkts weitgehend selbst zu überlassen. Damit wird keine neue Form der Marktforschung oder Befragung gemeint, sondern beschreibt Co-Creation-Projekte, die mit einer Auswahl an Kunden und Designern durchgeführt werden.

Die professionellen Designer haben eine rein unterstützende Funktion. Das Ziel eines Co-Creation-Projekts ist die Sammlung von möglichst konkreten Produktideen. Das Unternehmen muss anschließend eine oder mehrere Ideen weiterentwickeln und umsetzen.

Lean Start-up

Die Methode Lean Start-up ist aus der Gründerbranche des Silicon Valley entsprungen. Lean spielt dabei auf den reduzierten Aufwand und abgespeckten Entwicklungsprozess an. Im Gegensatz zum Co-Creation ist die Einbindung von Kunden nicht grundlegend bzw. geschieht diese sehr indirekt. Trotzdem ist das Vorgehen sehr interaktiv und auch experimentell: Das Entwicklungsteam sammelt viele Produktideen, die nicht lange geplant werden, sondern schnell zu Testprodukten bzw. Beta-Versionen weiterentwickelt werden.

Diese werden dann umgehend an den Markt gebracht, um die Kundenresonanz zu beobachten. Die erfolgreichsten Testprodukte werden so identifiziert und weiterentwickelt. Der verkürzte Produktentwicklungszyklus und der interaktive Produkt-Launch spiegeln sich auch in geringeren Kosten wieder.

Design Thinking

Das Framework Design Thinking verbindet die beiden zuvor beschriebenen Methoden. Es beruht auf der Annahme, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Disziplinen ein Problem zusammen besser lösen können. Design Thinking ist als Methode besonders wirksam, wenn die Aufgabe bzw. Problemstellung nicht klar definiert ist (z. B. „Wie kann die Anwenderfreundlichkeit unseres Produkts verbessert werden?“). Die Methode umfasst drei Prinzipien:

1.    Prinzip: Kundenintegration

Wie beim Co-Creation werden Kunden direkt und aktiv in den Prozess der Problemlösung/ Produktentwicklung einbezogen. Jedoch sollen diese beim Design Thinking nur ihre Bedürfnisse im Bezug auf das Produkt formulieren. Wie diese im Endeffekt befriedigt werden können und in die Produktentwicklung einfließen, ist schlussendlich Aufgabe des Design-Thinking-Teams. Schwierig wird es für das Team bei kontrahierenden Kundenbedürfnissen. Außerdem besteht die Gefahr, dass es zu Fehlinterpretationen kommt, da Kundenbedürfnisse oft vage ausgedrückt werden.

2.    Prinzip: Iteration

Dieses Prinzip beschreibt ein sich schrittweise annäherndes (iteratives) und experimentelles Vorgehen – ähnlich wie beim Lean Start-up. Kunden werden befragt, wie der Prototyp des zu entwickelnden Produktes ankommt. Dabei müssen die Prototypen nicht perfekt sein bzw. nur Teilaspekte genau aufgebaut sein (z. B. wenn das Aussehen eines Produkts entwickelt wird, muss der Prototyp kein Innenleben haben).

3.    Prinzip: Lösungsoffenheit

Da die cleverste Idee oft nicht die Erste ist, sollte der Prozess der Ideenfindung möglichst umfangreich sein. Das heißt, Ideen sollten nicht zu schnell beurteilt und fallen gelassen werden. Ein heterogenes Entwicklungsteam führt zu den gewünschten breit gefächerten Ideen: Die fünf bis sieben Teammitglieder sollten aus verschiedenen Disziplinen kommen und ihr jeweiliges Expertenwissen einbringen. Gefördert wird die Kreativität durch einen flexiblen Raum (z. B. höhenverstellbare und verschiebbare Tische) und Materialien, mit denen das Team haptisch arbeiten kann.

LEGO® Serious Play® (LSP)

Auch diese Methode basiert auf der These, dass Kreativität und Innovation durch haptischen Arbeiten gefördert wird. Durch das gemeinsame Modellieren mit Lego®-Steinen wird die Idee „Mit Händen denken“ umgesetzt. Das die Hand-Gehirn-Verbindung im Vergleich zu anderen Körperregionen besonders stark ausgeprägt ist, erklärt, warum haptisches Arbeiten so viele Hirnregionen anspricht.

LEGO® Serious Play® wird meist im Rahmen eines angeleiteten Workshops umgesetzt. Organisationen befürworten dieses Training, da es eine positive Wirkung auf die Motivation, Kommunikation, Zusammenarbeit und Kreativität von Menschen hervorruft.

Das spielerische („Play“) wird dabei mit einer zielführenden Aufgabenbearbeitung („Serious“) kombiniert und erklärt somit den vorhandenen Bezug zum Arbeitskontext. Auch Abstraktes kann dabei greifbar gemacht werden. Somit ist diese Methode auch für Teams geeignet, die nicht in der Produktentwicklung tätig sind, sondern z. B. im Marketing, in der Strategieentwicklung oder in der Personalentwicklung.

Um verschiedene Ansätze kennenzulernen, empfehlen wir unseren Live-Online-Workshop Agilität in der Energiewirtschaft.