Energy BrainBlog

Laut der aktuellen Stadtwerkestudie 2019 des bdew ist eine agile und innovationsfördernde Unternehmenskultur geradezu überlebenswichtig im Energiemarkt. Doch was bedeutet das?

Im ersten Teil unserer Serie “Agile, SCRUM, New Work haben wir uns die grundlegende Haltung und das Menschenbild in einem agilen Umfeld angeschaut. Unter der Frage „Agile: Ist das sinnvoll oder kann das weg?“ haben wir analysiert, unter welchen Umständen agile Arbeitsweisen sinnvoll sind und wann nicht. Denn wir glauben nicht an allgemeingültige Rezepte.

Wir sind überzeugt, dass jedes Unternehmen für sich die richtige Balance aus Struktur und Flexibilität und eine individuelle Mischung aus hierarchischen und selbstorganisierten Organisationsformen finden kann und muss. Im zweiten Teil betrachten wir nun, anhand unserer eigenen Erfahrungen bei der Transformation von Energy Brainpool im Detail, was eine moderne, dynamische Organisation ausmacht und was auf dem Weg dorthin entscheidend ist.

Wenn wir im Folgenden von Organisation sprechen, meint dies alle möglichen Organisationsgrade: vom Unternehmen, über Bereiche und Abteilungen bis hin zu Teams.

Mitarbeiter-, Markt- und Kundenbedürfnisse in Einklang bringen

Entscheidend ist herauszufinden, welcher Grad an Agilität und Selbstorganisation jeweils passend für ihr Unternehmen und dessen Einheiten ist. Wo wir die Notwendigkeit erkennen, agil zu arbeiten in komplexen Situationen, führt nichts daran vorbei, Organisation und Zusammenarbeit grundlegend zu hinterfragen und passend zu gestalten.

Zeitgleich müssen die betroffenen Menschen bei diesem Wandel nicht nur mitgenommen werden, sondern diesen am besten aktiv mitgestalten, um auf Erfolgskurs zu kommen.

„Prinzipiell gilt: Je mehr Organisationsmitglieder Sie in den Gestaltungsprozess einbeziehen, desto besser das Ergebnis.“ (Niels Pfläging, Organisation für Komplexität)

Wir haben bei Energy Brainpool in den Teilen des Prozesses, der alle Menschen bei uns betraf, alle miteinbezogen. Andere Teile, die nur gewisse Bereiche betrafen, haben wir nur in diesen erarbeitet. Danach haben wir sie dem ganzen Team vorgestellt, um sicherzugehen, dass alle auch die Einzelteile grundlegend verstehen. Ziel dabei ist es, so auch die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Teilen zu verbessern.

Das Ziel agiler, lebender Organisationen ist es, sich schneller Markt- und Kundenbedürfnissen anzupassen. Dabei ist dies kein linearer Prozess. Agile Arbeitsweisen stehen immer iterativ im engen Austausch mit den jeweiligen Stakeholdern. Solche kundenorientierten Prozesse führen zu einer ganz anderen Erfahrung der Zusammenarbeit. Dafür muss eine agile Organisation außerdem ermöglichen, dass Teams selbstständiger und ohne klassische Hierarchie arbeiten.

Agilität lässt den Fokus von der Unternehmensspitze auf den Kunden wechseln. Dabei weichen klassische Aufbauorganisationen oftmals Ablauforganisationen, die den Kunden in den Vordergrund stellen. Hierfür muss ein neues Verständnis für Rollen entstehen und Verantwortung anders verteilt und meist dezentralisiert werden. Dies erfordert zusätzlich eine Kultur, die anerkennt, dass auf diesem Weg Fehler unvermeidlich sind. Fehler sollen offen kommuniziert werden, sodass alle die Möglichkeit haben, aus den gemachten Erfahrungen zu lernen und besser zu werden.

Wie kann eine solche dynamische, lebende Organisation aussehen?

Allen Modellen ist gemein, dass Sie einen großen Wert auf Dezentralität, Autonomie und Selbstorganisation legen. Dadurch ist es möglich, schnell agieren zu können und so Innovation und Kundennähe zu garantieren. Beispiele weiterführender Literatur hierzu sind Reinventing Organizations von Frederic Laloux und Holacrazy von Brian J. Robertson.

Um dies zu erreichen, muss aus Hierarchie ein Netzwerk werden. Statt einer Spitze gibt es dann eine Mitte. Sie ist das Herz der Organisation und ermächtigt die Beteiligten, die richtigen Entscheidungen zu treffen, statt ihnen Anweisungen zu geben.

Informelle Strukturen versus offizieller Wertschöpfungsstruktur

In diesem Sinne ist eine Organisation ein mehrschichtiges, dynamisches Netzwerk aus der Kombination von informeller Struktur (Beziehungen zwischen einzelnen Menschen) und offizieller Wertschöpfungsstruktur (Teams/Abteilungen).

Abbildung: Netzwerkstruktur bei Energy Brainpool

Oft verhindert jedoch das Beharren auf offiziellen Strukturen das erfolgreichere, effizientere Arbeiten innerhalb des dynamischen Netzwerks. Denn die Problemlösung in komplexen Situationen erfordert oft schnelle und unkomplizierte Kommunikation und Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinaus.

Energieunternehmen, die durch das Unbundeling der Regulierung unterliegen, stoßen hier selbstverständlich an Grenzen des Machbaren.

Nachteile von klassisch-hierachischen Strukturen

Generell sind klassisch-hierarchische Strukturen, in denen die Kommunikation zwischen Teilbereichen oft über die jeweilige Führungskräfte laufen, oft zu langsam und wichtige Informationen gehen auf dem Weg verloren.

Abbildung 1: altes Organigramm Energy Brainpool

Daher geschieht dies auch heute bereits oft inoffiziell „auf dem kleinen Dienstweg“, basierend auf persönlichen Beziehungen. Dies anzuerkennen und sich diese Dynamik nutzbar zu machen, ist ein Kennzeichen einer lebenden Organisation.

Die Organisation ist dann erfolgreich, wenn sie Barrieren beseitigt, sodass verschiedene Menschen füreinander und miteinander auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Dabei sind die Organisationseinheiten möglichst funktional integriert. Das bedeutet, das Geschäftsprozesse laufen weitgehend innerhalb der Einheit ab, um wirklich schnell und autonom auf Marktbedürfnisse reagieren zu können.

Kreisorganisation löst klassische Strukturen ab

Hierdurch lösen sich häufig klassische Strukturen und Abteilungen auf. Statt in den Abteilungen Beschaffung, Vertrieb und Abrechnung finden sich die verschiedenen Funktionen in allen Einheiten wieder.

Das Ganze wird im Aufbau oft mit einem System lebender Zellen verglichen. Wir nennen die Einheiten bei uns Kreise.

Abbildung 3: neues Organigramm Energy Brainpool (Geschäftskreise sind die Bereiche, in denen die eigentliche Unternehmenstätigkeit, die Wertschöpfung und Interaktion mit dem Markt stattfindet. DK: Dienstleistungskreise unterstützen GK bei ihrer Tätigkeit, hierzu gehört auch die Geschäftsführung.)

Für diese haben wir vier Grundsätze formuliert:

• Die Kommunikation erfolgt nicht durch übergeordnete Manager, sondern „quer“ zwischen Kreisen, typischerweise in Verbindung mit Marktmechanismen.
• Die Kommunikation zwischen Kreisen erfolgt auf Augenhöhe.
• Alle Geschäftsprozesse liegen weitestgehend innerhalb eines Kreises.
• Möglichst vollständige Selbststeuerung innerhalb des Kreises.

Die bedeutet, dass innerhalb der Kreise nahezu alle Entscheidungen selbstständig gefällt werden und Ziele selbst formuliert werden. Wie wird aber sichergestellt, dass auch kreisübergreifend auf ein gemeinsames Ziel hingearbeitet wird? Die Erfolgsfaktoren sind allen Netzwerk-Organisationen gemein:

Gemeinsame Visionen und Werte

Eingeschworen auf eine gemeinsame Vision, die es zu erreichen gilt und der Definition gemeinsamer Werte können passende Teilziele und ein Regelgerüst erarbeitet werden, innerhalb dessen flexibel und selbstbestimmt gearbeitet wird.

Der Philosoph Axel Honneth, bis 2018 Direktor des Instituts für Sozialforschung in Frankfurt, hat schon 1994 geschrieben, Gesellschaften bedürften “einer sozialen Wertschätzung, wie sie nur auf der Basis gemeinsam geteilter Zielsetzungen erfolgen kann”. Sie werden demnach davon zusammengehalten, was gemeinsam erreicht werden soll. Dies gilt sicher gleichermaßen für wirtschaftliche Organisationen.

Für die Erarbeitung der gemeinsamen Vision und Werte haben wir uns bei Energy Brainpool am Anfang unseres Transformationsprozesses besonders viel Zeit genommen und Mühe gegeben. Dies wurde hinterfragt, hat sich aber bewährt. Diesen gemeinsamen Nenner wirklich so klar im Dialog erarbeitet zu haben, bildet heute das feste Fundament unserer Organisation. Wer will schon auf Sand bauen?

Hohe Transparenz ist wichtig

Damit die Menschen innerhalb der Organisation in der Lage sind, die richtigen Entscheidungen zu fällen, bedarf es Zugang zu allen notwendigen Informationen. Möglichst große Transparenz und Werkzeuge, die sicherstellen, dass diese Informationen möglichst aktuell zugänglich sind, sind hierbei unersetzlich. Außerdem wird so eine klare Ergebnisorientierung erleichtert.

Wir haben zum einem dafür gesorgt, dass alle entscheidenden Kennzahlen allen Mitarbeiter*innen mindestens wöchentlich aktualisiert zur Verfügung stehen und haben digitale Zugriffsrechte erweitert. Zum anderen haben wir unsere Meeting-Kultur weiterentwickelt, um diese sowohl effektiver als auch effizienter zu gestalten. Mehr Spaß machen sie seitdem außerdem.

Klares Verständnis von Rollen und Verantwortungen

Eine dezentrale, autonome und lebende Organisation bedeutet nicht die Auflösung aller Prozesse und Regeln. Sie werden nur neu definiert. Hierbei ist es besonders wichtig, dass alle ein klares gemeinsames Verständnis davon haben, welche Rollen es gibt, welche Aufgaben diese zu erfüllen haben und wer welche Verantwortung trägt.

Die muss nicht zwingend zu einer Abschaffung jeglicher Hierarchie führen. In diesem Zusammenhang ergibt sie sich jedoch eher auf Basis von Wissen und Exzellenz und wird nicht durch Positionen definiert.

Wir haben bei Energy Brainpool die Verantwortung auf mehr Schultern verteilt und zeitgleich Rollen und Prozesse klarer definiert. Fast völlig verschwunden sind jedoch klassische, hierarchische Positionen. Dies macht es möglich, dass jede Person an unterschiedlichen Stellen andere Rollen einnimmt. Wir sind so flexibler und dynamischer geworden und es herrscht trotzdem mehr Klarheit. Wir befinden uns weiterhin in einem permanenten Anpassungs- und Verbesserungsprozess.

Exzellente Kommunikation

In einer Organisation, die von Selbstverantwortung lebt und durch Interaktion mit einem sich ständig ändernden Umfeld ausgelegt ist, ist das Kommunikationsverhalten der Menschen untereinander der wichtigste Schlüssel zum Erfolg.

Der Austausch muss geprägt sein von einem fairen und wertschätzenden Umgang miteinander, nach Möglichkeit auf Augenhöhe erfolgen und ein Umfeld schaffen, in dem offen mit Fehlern umgegangen wird. Außerdem muss sichergestellt werde, dass dies nicht nur innerhalb der Einheit, sondern auch übergreifend zwischen verschiedenen Einheiten erfolgt.

Wir lassen uns dabei von der Maxime leiten: so viel Kommunikation wie nötig, aber so wenig wie möglich. Dies setzt jedoch eine gewisse Lernbereitschaft voraus, um ein besseres Bewusstsein für das eigene Verhalten und das anderer zu entwickeln, offen und fair Feedback zu geben und so gemeinsam die Effektivität zu erhöhen.

Wertschöpfung ist ein kollektiver Prozess

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Wertschöpfungsstruktur einer lebendigen Organisation auf Menschen und ihren Interaktionen basiert.

Wertschöpfung ist dabei niemals die Summe von Einzelleistungen, sondern ein kollektiver Prozess. Die ist umso überzeugender, da Forschungsergebnisse belegen: Einzelleistung ist ein Mythos, in Organisationen gibt es sie schlicht nicht.

„Wir haben gelernt, dass die fachliche Expertise einzelner nicht kennzeichnendes Merkmal von Höchstleistung ist. Höchstleistung zeichnen sich durch diversifizierte soziale Netzwerke aus.“ (Cross, Rob et. Al: The Hidden power of Social Networks, Boston: Harvard Business School Press 2004)

Diese dynamische Form der Zusammenarbeit schreit förmlich nach anderen Methoden und Werkzeugen, als wir sie gewohnt sind. Die Gängigsten werden wir in der nächsten Folge „Werkzeugkasten agiler Methoden: SCRUM, Design Thinking und Co.“ näher betrachten.

Neu: Passend dazu führen  wir am 8. &  10. Dezember 2020 unseren neuen Live-Online-Workshop „Agilität im Energiemarkt“ durch.

Hier gehts zum dritten Teil unserer Serie: „Werkzeugkasten agiler Methoden: SCRUM, Design Thinking und Co.“